El Director de Tecnolog�as de la Informaci�n (TI) se enfrenta a un gran número de tareas reactivas, gestiones propias del sector que son necesarias pero que no requieren un alto nivel de conocimiento del negocio core de la empresa. El objetivo de la externalización es que el director pueda dedicar menos tiempo a estas tareas, y concentre sus esfuerzos en políticas y estrategias TI que le permitan dar un valor añadido a los usuarios TI (sus clientes), siempre sin perder el control del día a día. El artículo revisa las responsabilidades del Director de TI y analiza las ventajas que la externalización puede aportar a una empresa de tamaño mediano.

Llevamos ya una década oyendo hablar de la externalización o outsourcing de las distintas actividades informáticas (producción, sistemas, aplicaciones y comunicaciones) con distintos objetivos: reducción de costes, mejora de calidad, flexibilidad de recursos o especialización de tareas. Pero, �qué ventajas podría ofrecer la externalización a una empresa de tamaño mediano? Para encontrar una respuesta, nada mejor que revisar la actividad informática, comenzando por la responsabilidad del Director de TI: un presupuesto, una base instalada que mantener (infraestructura y aplicaciones) y nuevos proyectos que acometer. Vamos al detalle.

Herramientas como las Líneas Base y los Niveles de Servicio permiten al Director de TI gestionar los servicios externalizados

Para mantener la base instalada, nuestro Director de Tecnología deberá gestionar:

1. Los contratos de mantenimiento de HW/SW/Líneas de comunicaciones. Estos podrán ser más o menos complejos en función de lo cambiante de la actividad diaria, pudiendo estar afectados por un simple ajuste de precios anual (por ejemplo, IPC) hasta renegociaciones complejas en caso de importantes crecimientos vegetativos o necesidades de actualización tecnológica (nuevo HW/SW base/ productos).
2. Los otros servicios profesionales como la subcontratación de técnicos especialistas o la contratación de servicios de TI paquetizados.
3. Y por último, su plantilla de empleados, en la que deberá ocuparse de las evaluaciones de desempeño, las actualizaciones salariales, los objetivos anuales, el plan de formación, las carreras profesionales y todas las demás implicaciones que conlleva la dirección de personas (organización de equipos, vacaciones, turnos, etc.)

Nuevos proyectos

Tratemos a continuación el siguiente bloque de gestiones, aquellas relacionadas con los nuevos proyectos que nuestro Director de TI tiene que afrontar durante el año. Supongamos un proyecto importante en el área de desarrollo de aplicaciones. Nuestro director deberá planificar, durante el tiempo que dura el desarrollo en cuestión, un incremento de los recursos de distintas áreas, no sólo la de desarrollo. Tendrá que negociar incrementos temporales de:

1. La capacidad de desarrollo: programadores, analistas, jefes de equipo...
2. La capacidad de proceso y almacenamiento para el nuevo equipo: procesadores, disco con sus correspondientes impactos en la gestión del Sw, etc
3. El espacio físico para ubicar máquinas y personas: metros cuadrados y puestos.

Estas gestiones, aunque similares a las citadas anteriormente, difieren en su carácter temporal. Ello requiere de nuestro Director de TI que negocie soluciones temporales (alquiler de infraestructura, contratación temporal de recursos con su formación correspondiente, etc.) o tenga la visión a largo plazo de reaprovechar lo adquirido para futuros crecimientos vegetativos.

Con la externalización, el Director de TI dispone de un amplio abanico de soluciones, y tiene acceso a sinergias y recursos reutilizables

En resumen, nuestro Director de TI se enfrenta a gran cantidad de gestiones, y todas ellas son reactivas, puesto que su objetivo es dar respuesta a necesidades que llegan. Ninguna de ellas está encaminada a crear o mejorar el servicio a los usuarios de TI de su empresa, es decir, a sus clientes. Tenemos a nuestro Director de TI atareado con muchas gestiones que son más propias del sector TI, y que no requieren un alta grado de conocimiento del negocio al que presta servicio.

Más valor añadido para los clientes

El objetivo de la externalización es que el Director de TI pueda dedicar menos tiempo a las gestiones anteriormente citadas, y concentre sus esfuerzos en políticas y estrategias que le permitan dar un valor añadido a sus clientes, siempre sin perder el control del día a día. Para ello, los acuerdos de externalización ponen a su servicio las dos siguientes herramientas:

1. Las líneas base: sirven para cuantificar el servicio externalizado (capacidad de disco, capacidad de proceso, nº de incidencias, nº de cambios, horas de proyectos, etc.). Los acuerdos de externalización proponen un proceso mediante el cual nuestro TI actualiza periódicamente sus necesidades de recursos. Además se fijan precios unitarios para cada una de estas unidades permitiendo a nuestro Director de Tecnología gestionar de un modo sencillo su presupuesto.
2. Los niveles de servicio: permiten gestionar la calidad del servicio externalizado. Así se definen indicadores de nivel de servicio (disponibilidad de sistemas, tiempo de respuesta a incidencias, tiempo de implantación de cambios, etc.), se proponen valores objetivos que deben alcanzarse para cada uno de estos indicadores, se definen informes de seguimiento de los valores medidos y se calculan penalizaciones en caso de incumplimiento de dichos objetivos.

El cambio no es fácil de introducir: tiene un fuerte componente cultural que lo hace difícil de gestionar y lento de implantar

Con estas herramientas, la externalización transforma las gestiones descritas al principio del artículo en gestiones más sencillas basadas en líneas base y niveles de servicio. Ello permite a nuestro Director de TI su dedicación a actividades de mayor valor para su negocio. Partiendo de la base de que el proveedor presta este tipo de servicios a otros clientes, nuestro Director de TI tiene acceso también a:

1. Servicios compartidos (sinergias) con otros clientes, lo que le permite beneficiarse de precios inferiores a los que estos servicios tendrían si fueran dedicados.
2. Conocimiento de un grupo mayor de personas, lo que le ofrece un mayor abanico de soluciones tanto para situaciones críticas como para innovaciones tecnológicas.
3. Acceso a recursos reutilizables por otros clientes, lo que le permite afrontar picos y valles de recursos a costes razonables, y pagar en cada momento por lo que se consume.
4. Otras ventajas financieras en cuanto al tratamiento de inversiones y gastos.

Este cambio no resulta fácil de introducir en la gestión que el Director de TI hace de sus proveedores, puesto que crea un nuevo marco en el que hay que comenzar a hablar de socios tecnológicos y partnership. Todo ello requiere no sólo cambios a niveles contractuales o de modelo de gestión. Requiere un cambio cultural, que es el más difícil de gestionar y, a la vez, el más lento de implantar.

Muchas empresas ya se han lanzado por la senda de la externalización de actividades, y las que han sabido afrontar este cambio con las expectativas y plazo adecuadas ya se están beneficiando de sus indudables ventajas.